오늘은 원가정보를 활용한 의사결정의 경험이 없으신 분들을 위해 준비했습니다.
고객과 제품의 수익성을 파악한다는 것은 기업에 어떤 효과가 있을까?
단지 원가계산을 좀 더 구체적으로 한것에 불과한 것일까?
이 물음에 대한 답을 드리기 위해 원가정보를 활용하기 시작한 회사에서, 6개월 동안 어떤 변화가 나타났는지 알아 보겠습니다.
이익변화
성과의 핵심은 결과로 나타난 이익입니다.
아래는 차트는 원가정보를 사용한 기업의 6개월간 이익의 변화를 보여주는 차트입니다.
원가정보를 활용하여 제품과 고객의 수익성을 관리한 기업의 이익률은
최소 2%에서 최대 14%까지 증가했습니다.
기존 월간 이익률을 기준으로 이익증가율을 계산하면 최소 13% ~ 최대 560% 까지
월 이익이 증가된 것을 알 수 있습니다.
너무 과장된거 아닌가? 라고 느낄만한 수치라 생각할 수 있지만, 사실입니다.
원가정보를 활용하지 않았던 기업이 도입 초기에 가장 드라마틱한 성과를 보입니다.
이것은 기존 방식에 중요한 문제가 있었다는 것을 반증합니다.
잘못된 기준을 활용했던 관리자들이 제대로된 정보를 활용하면서 나타나는 성과니까 말이죠
이익의 변화는 연간 얼마의 가치를 제공할까?
원가정보를 활용한 기업의 월 이익률 증가는 연간 얼마나 큰 영향을 미칠까요?
아래 회사의 매출액을 반영한 운영성과 표를 보면 연간 적게는 4억원에서 많게는 50억원의 이익이 늘어난 것을 알 수 있습니다.
원가정보를 활용하기 위해 사용된 비용을 반영한 연간 투자수익률과, 연간 투자가치를 계산 한 값도 매우 높은 수준임을 알 수 있습니다.
회사에서 투자우선순위를 결정할때 이런 예상정보가 나타나면 대부분의 경우 투자 1순위에 할당될 것이라 생각되는 수준입니다.
성과가 나타나는 과정
단기간에 성과가 나타나는데는 적절한 실행이 뒷받침 되어야 합니다.
가격을 올리거나, 판매량을 높이는 것부터, 원자재 가격협상, 팀 생산성 관리와 같은 기존에 했던 활동보다 더 효과적인 행동을 실행했을 때 재무적인 성과가 나타날 수 있습니다.
아무리 제공되는 정보가 훌륭해도 어떤 실행도 일어나지 않는다면 성과는 있을 수 없습니다.
관리자들의 기존과 다른 행동을 하게 하는 것은 무엇일까?
여러 회사들을 관찰하면서 성과가 나타나는 과정에 특정한 단계가 있는 것을 발견했습니다.
이 단계는 관리자의 성향에 따라 자연스럽거나, 급진적이기도 하지만 모두 비슷한 과정을 겪게됩니다.
성과를 만드는 6단계 과정
아래는 성과가 나타나는 6단계의 과정을 표시한 그림입니다.
정보분석 > 원인파악 > 주의 > 결정 > 실행 > 피드백
위 단계는 개념적으로 분석, 실행, 피드백 3단계로도 구분할 수 있지만,
실질적으로 회사의 관리자들이 실행이 바뀌는 과정을 이해하려면
여섯 단계로 구분하는 것이 도움이 됩니다.
지금부터 각 단계별로 어떻게 결과에 영향을 미치는지 알아보도록 하겠습니다.
1단계 정보분석
시작은 회사의 현재 운영수준을 파악할 수 있는 정보를 분석하는 단계부터 시작합니다.
정보는 4가지로 제공됩니다.
1. 수익성 분석 : 개별 제품, 고객, 채널에 대한 수익성 정보를 제공합니다.
2. 수익구조 분석 : 회사의 비용구조를 파악합니다.
3. 생산성 분서 : 생산에 사용되는 자원의 생산성을 파악합니다.
4. 차이분석 : 매월 이익에 미친 영향을 분석하여 실행결과를 모니터링 합니다.
1. 수익성 분석
회사에 이익을 가져다주는 고객은 누구인가?
제품과 고객의 수익성 정보를 파악하는 것은 회사의 현재수준을 이해하는데 첫걸음이며,
수익성 분석의 목적은 회사 전반의 돈을 벌어다주는 제품과 고객을 식별하기 위함입니다.
수익성 분석을 통해 관리자는 다음과 같은 의사결정에 활용할 수 있습니다.
- 가격 결정 최적화: 적절한 가격 책정
- 수익성 관리: 고수익 제품 및 고객 집중
- 제품 믹스 최적화: 제품 포트폴리오 최적화
- 고객 관계 관리: 주요 고객 관계 강화
- 전략적 의사결정 지원: 경영 전략 수립 데이터 제공
"생각했던 것보다 차이가 많은데?"
처음 수익성을 파악하게 된 기업의 대부분은 기존에 생각 했었던 이익 수준과 상당한 차이가 난다고 말합니다. 차이가 클수록 해결할 문제가 많은 것을 말합니다.
수익성은 사업단위, 고객, 채널단위로 세분화 하여 파악하면 도움이 됩니다.
사업단위의 수익성
제품의 유형을 구분하여 수익성을 파악하면 매출과 마진에 대한 좀더 세부적인 특징을 파악할 수 있습니다.
고객별 수익성
고객별 가격결정과 판매방식은 고객의 수익성에 영향을 미칩니다. 고객별로 매출과 마진의 차이를 분석하면 현실적인 이익개선 방안을 발견하는데 도움을 줍니다
수익성을 파악하기 위해 필요한 원가정보의 인과성
인과성이 반영된 원가정보
원가정보를 활용하기 위해서는 회사의 재무결과를 원가정보가 설명할 수 있도록 인과관계가 반영된 정보로 구성되어야 합니다.
인과성이 반영된 정보는 수량의 변화(생산량or 판매량)에 따른 비용의 변화를 유추할 수 있는 것을 말합니다.
(인과성과 관련된 내용은 양이 많아 별도의 내용으로 다루도록 하겠습니다.)
2. 수익구조 분석
수익구조를 파악하는 것은 회사가 현재수준에서 선택할 수 있는 전략을 결정하는데 영향을 미칩니다. 앞서 파악한 수익성과, 고정비를 파악하는 것으로 시작할 수 있습니다.
고정비는 판매량, 생산량과 관련없이 회사의 운영 및 유지를 위해 고정적으로 발생하는 비용을 말합니다. 공장 임대료, 경영진 급여와 같은 비용들이 해당됩니다.
- 관련범위 : 고정비 수준의 변화가 발생하는 구간으로 판매량(혹은 생산량)은 관련범위에 영향을 미칩니다.
공헌이익은 판매량이 증가할때 비례하여 발생하는 이익을 말합니다.
수익성 정보에서 개별제품과 고객과 관련된 공헌이익 정보를 제공합니다.
고객에게 제품과 서비스를 제공하고 받은 수익에서 사용된 변동비만을 차감하여 계산합니다.
(매출 - 변동원가 = 공헌이익)
3. 생산성 분석
생산성 분석은 제품과 서비스의 원가에 중요한 영향을 미치는 요소 입니다.
원가계산에서 생산성 분석이 반영되지 않고, 발생한 모든 비용을 생산되는 제품의 원가로 할당한다면, 원가절감과 같은 요소를 파악하지 못할 뿐더러, 할당되는 원가가 과대 또는 과소하게 반영되어 왜곡된 정보를 제공하고, 잘못된 결정을 하는데 사용됩니다.
생산성분석은 사용되는 모든 자원을 대상으로 파악해야 합니다.
3.1 자재 생산성 분석
자재 생산성을 파악하게 되면 다음과 같은 질문에 답할 수 있습니다.
- 제품 생산에 필요한 양만큼 사용되었는가?
- 자재의 Loss가 표준보다 얼마나 차이나는가?
- 조치해야 할 수준인가 ?
- 원인은 어디에 있는가?
자재 생산성 파악은 원가왜곡을 막는 첫걸음
자재생산성을 파악하지 못한 경우 당월에 사용된 모든 자재의 원가를 생산된 제품 또는 사용된 자재사용량에 비례하여 생산제품의 원가에 반영하게 됩니다. 이것은 원가의 예측성을 손상시켜 잘못된 판단을 하도록 하는 원가왜곡의 중요한 원인이됩니다.
자재 생산성은 명확하게 파악해야 합니다.
자재 생산성에 영향을 미치는 것은 공급기업, 구매부서, 생산부서로 이해관계가 복잡합니다.
이것을 명확히 파악하지 못하면, 원가절감이 가능한 부분을 전혀 관리할 수 없는 상태로 방치하는 결과를 초래합니다.
재료비의 비중이 높은 경우 이것은 더 중요하게 관리해야 합니다.
재료비의 비중이 높은 기업에서 연간 수억원의 비용을 줄이는 방법에 자재 생산성 관리는 반드시 포함되어야 합니다.
작업팀 생산성 분석
작업팀의 생산성은 적정수준을 유지하는가?
작업을 실행하는 생산인원이 적절한 시간을 할애하는 것을 생산성 이라고 합니다.
작업자의 교육훈련 수준, 프로세스의 구체화 수준에 따라 생산성은 차이가 나타나므로 이를파악할 수 있어야 합니다.
설비 생산성 분석
생산설비의 생산능력과 가동수준은 원가에 어떤 영향을 미치는가?
감가상각비를 기준으로 원가를 할당하면 생산량에 따른 원가왜곡이 발생합니다. 이를 효과적으로 관리하기 위해서는 예산과 실적을 비교하여 운영수준을 분석해야 합니다.
4. 월간 차이분석
회사의 매월 이익에 영향을 미치는 매출과 원가의 변동 요인을 구체적으로 파악하고, 해당 효과를 금액으로 표시하는 것은 조직의 실행을 이끌어 내는 가장 효과적인 동기부여 방식입니다.
월간 차이분석을 통해 전월과 당월의 실적을 비교하는 것은 영업, 생산, 구매부서의 현실적인 문제를 해결하는데 효과적인 정보를 제공합니다.
매월 부서에서 실행되는 생산, 구매, 판매와 관련된 활동의 결과가 재무적으로 얼마의 영향을 미치는지 대한 피드백을 제공하므로 전략과 성과, 조직의 실행을 모니터링에 매우 효과적입니다.
차이분석의 목적
- 성과 평가: 실적 차이를 명확히 파악
- 문제 식별: 문제 발생 원인 식별 및 해결 방안 모색
- 의사결정 지원: 전략적 의사결정 지원
- 책임 구분: 부서 또는 개인의 실적과 책임 구분
- 전략 검토: 기존 경영 전략의 효과성 검토 및 수정
영업 성과분석
영업부분의 성과는 가격, 판매량, Mix 효과로 분류하여 파악할 수 있습니다.
이러한 분석은 특정 기간을 비교하여 매출 증감에 미친 영향을 파악할 수 있고, 이익지표와 연계하면 영업전략의 효과성을 평가할 수 있습니다.
전략 모니터링
고객, 제품수준에서 판매전략에 따른 이익의 변화를 파악할 수 있습니다.
전략이 유효하다면 해당 전략에 따른 결과를 매월 거래처, 제품단위로 파악하게 됩니다.
지금까지 정보분석을 위해 활용되는 정보를 확인했습니다.
지금부터는 정보를 사용하여 성과가 나타는 과정을 알아보겠습니다.
2단계 원인파악
1단계 정보분석 자료를 조회하고, 상세내용과 확인하는 과정을 통해 관리자는 회사의 이익수준을 파악할 수 있게됩니다.
정보의 신뢰는 구체성에서 나온다.
처음 원가 자료를 확인하는 관리자들은 원가자료를 신뢰할 수 있는지, 원가를 구성하는 요소들은 어떻게 영향을 미치는지 상세한 원인을 파악하고 싶어합니다.
신뢰성을 확인하는 과정은 원가에 영향을 미치는 요소를 세분화하고, 구성요소를 상세하게 파악하는 단계를 통해 확인됩니다.
원가관리자는 원가를 구성하는 상세요소에 대해 정보이용자가 정보를 활용하는데, 이해할 수 있도록 구체적인 정보를 제공해야 합니다.
3단계 주의
누구나 수익성을 파악하고 원가를 파악하는 것만으로 문제를 파악할 수는 있지만 바로 실행에 옮기지는 못합니다.
제공된 정보가 확실하다는 믿음이 들기까지 관리자들은 정보를 주의깊게 관찰하는 단계가 필요합니다.
주의 단계는 전월과 당월의 실적을 비교분석하는 과정을 통해 선택과 집중이 이루어집니다.
영업, 생산, 구매부서에서 매월 업무실행의 결과가 금전적으로 얼마나 영향을 미치는지를 파악하게 되는데, 이 과정을 통해 각 부서의 관리자들은 실행에 따른 금전적인 결과의 인과관계를 확인하게 됩니다.
실행의 예를 들면 이렇습니다.
영업부서의 판매가격 인하, 판매량 증가가 이익에 미치는 영향
생산부서의 근무시간에 불필요한 증가로 인한 원가 인상 효과
구매부서의 특정 자재 가격협상으로 인한 자재가격 인하가 미치는 효과
4단계 결정
관리자가 어떤 실행을 결정하는데는 시간과 고민이 필요합니다.
정보를 확인하고 검증하는 단계를 거친 관리자들은 이제 실행가능 여부를 고려합니다.
과거와는 다른 결정
수익성 정보와 이익의 변화를 꾸준히 확인한 관리자들은 기존과는 다른 실행의 필요성을 느낍니다. 과거에는 하지 않았던 활동들을 해야한다는 결정을 내리게 됩니다.
예를들면 이렇습니다.
이익을 높이려고, 판매량, 판매가격에 관한 협상
자재 원가를 줄이려고, 구매조건을 변경하는 일
생산 원가를 줄이기 위해, 프로세스를 변경하는 일
지금까지 관리자들은 위와 같은 일을 주도적으로 할 이유가 적었습니다.
왜냐하면, 위와 같은 노력을 성과로 파악한 적이 없이 때문입니다.
그런데 이제는 매월 이런 노력들이 성과금액으로 들어나니
관리자들 입장에서는 자연스럽게 할 수 있는 것부터 해야겠다는 생각이 들게됩니다.
하지만 안하던 일을 하려니 결정에 시간이 걸립니다.
5단계 : 실행
시작은 작은것부터
대부분 처음 시작은 할 수 있는 것, 부담이 적은 것부터 시작합니다.
처음에는 적극적인 실행보다는 소극적인 대응이 주를 이룹니다.
영업부서를 예를들면 바이어가 요구하는 판매가격 인하에 일부 가격을 저지하려는 수준으로 대응한다던가, 가격 결정에 추가로 파악된 원가 요소를 반영하는 것과 같이 소극적인 작업부터 시작합니다.
6단계 : 피드백
실행에 대한 피드백
관리자의 실행의 결과는 매월 차이분석을 통해 확인합니다.
관리자들은 본인의 실행 결과에 대해
다음과 같은 피드백을 확인하게 됩니다.
"이번달에 간단한 가격협상이 0백만원의 이익을 늘었네"
"새로운 자재변경이 00백만원의 원가가 줄었네"
"생산 방식을 변경했더니 비용이 00백만원 줄었네"
이런 반복된 피드백으로 관리자에게 실행과 성과간의 연결고리가 만들어지게 됩니다.
이런 피드백은 시간이 지날수록 관리자들은 좀더 적극적으로 실행할 수 있는 자신감을 얻게됩니다
소통의 중요성
원가정보를 활용하는 기업의 관리자들은 위와 같은 단계를 반복하면서 회사의 성과를 개선합니다.
성과는 실행의 속도에 따라 기업마다 큰 차이를 만들어 냅니다.
실행의 속도에 영향을 미치는 중요한 요인은 소통
실제로 부서에서 무엇을 실행하고자 할 때 고려할 요소는 제공되는 원가정보로는 부족할 수 있습니다.
영업, 생산, 구매부서의 관리자들은 기회비용을 파악하거나, 재무적인 결과에 대해 예측하는 것에 어려움을 겪을 수 있습니다.
이러한 부분을 원가 관리자가 적시에 정보를 제공하는 것은 실행력에 매우 중요합니다.
실행에는 정보의 확실성이 필요합니다
이런 요소는 내부의 정보 제공자간의 면밀한 커뮤니케이션이 이루어져야 가능합니다.
여러 기업의 사례에서도 소통의 차이는 많은 성과차이를 나타내는 것으로 확인되었습니다.
영업이익률 최소 2% 증가, 관리자들의 주도적인 성과관리
만약 영업이익률이 2% 늘어난다면, 무엇을 하실 수 있나요?
매월 성과를 구체적으로 파악하고, 관리자들이 주도적으로 성과를 높일 수 있다면 어떨까요?
원가정보를 활용한 수익성 관리는 성과와 조직의 변화를 가져옵니다.
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